【课程背景】
薪酬管理是企业人力资源管理工作中核心的核心，一套好的薪酬管理制度，能够正确衡量员工的贡献，激发员工的工作潜力，不断提升个人绩效，进而推动企业绩效提升。
目前国内很多企业对如何设计薪酬体系存在很大疑问，就此问题丁坚老师将结合其十多年的咨询项目与实战管理经验，告诉您如何进行薪酬体系的设计，并在培训过程中让学员针对本企业薪酬体系常见问题进行实操研讨与互动交流。
【课程收益】
- 让学员掌握企业薪酬体系设计的321核心法则，实现薪酬体系如何对外公平、对内公平与自我公平；
- 分享标杆企业的薪酬设计案例与实践启示；
- 以企业常见的典型人员为例（中高层、技术类、营销类、行政支持类），分别讨论其薪酬体系设计的难点与实战技巧；
- 解析如何优化薪酬体系与考核体系的浮动挂钩机制；
- 让学员掌握如何将考核和激励性薪酬体系的设计进行对接，分享讲师十多年的咨询与管理经验及咨询项目薪酬管理的案例资料，帮助学员制定行动计划，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
【课程大纲】
第一单元 企业薪酬设计的四项基础工作解析
关键词之一：工作分析
- 为什么会有工作内容的不同关注
- 工作分析的常用四大方法
- 实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例
- 企业编制岗位说明书的两个误区
- 重点：如何编写岗位职责与工作标准
- 工作标准编制的核心原则
- 课堂练习：编写岗位职责与工作标准
关键词之二：岗位价值评估
- 为什么要职位评估？？
- 因素评估法操作流程
- 职位评估体系中：价值评估指标的一般要求
- 因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价
- 课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估
- 职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》
- 实战分享：某企业岗位评价创新流程的咨询案例
关键词之三：任职资格评定
- 胜任力素质模型----ASK模型
- 基于能力素质模型的【岗位任职资格设计】
- 关键行为事件(典型样本)访谈法
- 员工能力素质评估的简易处理-----360度小组法
- 实操咨询方案：如何开展『技术人员』的技能等级评定
关键词之四：薪酬水平调查
- 薪酬调研的分析原则
- 了解市场薪资水平
- 外部薪酬竞争性
- 案例讨论：如何看薪酬调研的数据曲线
- 通过薪酬调查，编制企业《标准工资等级表》
- 专题讨论：如何规划企业薪酬等级表策略
第二单元 标杆企业薪酬激励机制的案例研讨
- 阿里巴巴：双轨制薪酬--价值观与业绩并重
- 携程：“OK组合+投名状”—建立共同体
- 《罗辑思维》：游戏式激励的“节操币”
- 华为薪酬：向奋斗者倾斜 强化战略执行
- 神奇公式 ：海底捞与韩都衣舍的底层激励逻辑
- 积分制管理：人性化的薪酬激励补充模式探索
第三单元 典型人员的薪酬体系设计优化策略
- 中高层管理者的薪酬体系重点、难点设计要点
- 专业技术人员的薪酬体系重点、难点设计要点
- 业务销售人员的薪酬体系重点、难点设计要点
- 行政支持人员的薪酬体系重点、难点设计要点
第四单元 薪酬激励体系常见问题与绩效挂钩对策技巧
- 问题一：如何理解并正确实施“薪酬保密”？
- 问题二：因业务发展需要引入空降兵（如高层、特殊人才等），如何开展有效的薪酬谈判问题？
- 问题三：在浮动薪酬挂钩考核中，综合类、技术类工作不好量化，定性考核如何绩效量化？
- 问题四： 在浮动薪酬挂钩考核中，绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？
- 问题五：在浮动薪酬挂钩考核中，企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”？
- 问题六：由于历史原因，公司老员工实际经验丰富，忠诚度高，但学历与知识水平普遍不高，工资水平偏低；而新招人员虽然经验不多，但学历高，而且工资要求也偏高，导致公司内部类似岗位的人员，新老员工内部工资不公平，如何解决？
- 问题七：绩效考核结果应该如何与绩效工资、年度调薪合理挂钩，以激励员工？---实战咨询案例讨论：假设企业结合年度经济效益和历史总体薪酬水平，同时充分考虑行业工资水平、地区工资增长率，计划明年总体平均调薪幅度为12%，如何细化操作方案？
- 问题八；团队非薪酬激励的常见技巧讨论分享？
【课程总结与回顾】
【学员互动答疑、交流】