【课程背景】
VUCA 时代，企业面临激烈的市场竞争，一方面要求采购成本具有竟争力，结果年年定降本指标，采购苦不堪言、供应商被逼到悬崖边，利润没有增加，质量问题频发；另一方面又希望产品具有市场优势，结果投入大量人力、物力、财力研发的新产品，客户不买账，上市就死掉。怎样才能够让企业跳出这些恶性循环的“怪圈”？
很多企业听说过 VEVA，很想用，却不知如何操作，或者使用后却收效甚微？
本课程，将带您一起学习如何应用 VEVA 的工具实现新产品的研发，以及老产品的优化，设计出真正符合市场需求的产品；以及如何协调各部门一起合作，真正实现系统化的成本管控，帮助企业达成降本增效的目标。
【课程收益】
掌握 VEVA 基本原理，系统流程和方法工具
了解 VEVA 八个阶段，各阶段工具及实际应用
新产品研发阶段——如何通过 VE 将客户需
求转成产品特性，用最低成本实现产品功能
产品量产阶段——如何通过 VA 做价值分析，
消除浪费，持续成本优化，保持竞争力
学习如何组建 VEVA 跨部门团队，并带领团
队和技术一起达成降本；
结合实操案例，运用 VEVA，帮助学员企业
产出降本增值方案；
课后提供专业模板，便于企业实操落地。
【参加对象】
企业高层管理者，技术部门，采购部门，项目采购，项目经理，质量部门，财务部门等。
建议：企业项目团队带着产品参加，导师带领团队提前准备，课堂直接产出降本方案。
【课程时间】
2 天（每天 6.5 小时）
【课程大纲】
一、 VEVA 基本原理及核心概念
1. 制造业关于降本的现状和困局
案例启示：五百强欧企产品通过 VEVA 实现降本 29%，销量连年攀升，成功超越现状摆脱困局
2. VEVA 发展历史及核心概念。
3. 什么是 VEVA？（价值，功能，成本三者关系）
4. 为什么推行 VEVA？（车企降本的 60%源于 VEVA）
5. VEVA 和传统降本的主要区别
6. VEVA 产品对象选择六原则
7. 如何建立 VEVA 团队？
8. 如何组织开展 VEVA？
9. 学员企业 VEVA 产品或模拟 VEVA 产品介绍
二、 第 1 阶段-准备阶段
1. VEVA 对象产品选择
2. 管理层，内部利益相关者分析
3. 目标设定
4. 跨部门团队建立及管理
分享：如何通过“检查清单”做好 VEVA 准备工作
三、 第 2 阶段-信息阶段
1. VOC（用户的声音）了解客户关注的性能参数，期望功能，得到产品 CTQ （工具一：VOC）
2. 如何了解客户的需求？
3. 雷达图产生新产品迭代改进方案，竞品性能分析 （工具二：雷达图）
4. 如何组织有效的拆解分析逆向工程工作坊？ （工具三：竞品分析）
5. 成本动因分析
6. 汽车 KANO 模型
案例 1：产品 VOC
案例 2：雷达图展示苹果手机成功策略
实战演练：学员企业产品用户需求分析，雷达图
四、 第 3 阶段-功能阶段
1. 功能定义，常用“主动动词+可数名词”功能定义清单
2. 功能分类， 功能的主要类别（基本功能，辅助功能）
3. 功能整理，如何绘制功能成本矩阵？如何建立功能模型？ （工具四：功能成本矩阵）
4. 功能成本分析，建立功能成本矩阵图，思考如何“物美价廉”，避免超规格设计
案例 1：航空餐具套装功能分析，消除不必要功能产生 40%降本
实战演练：学员企业产品的功能成本分析
五、 第 4 阶段-构思阶段
1. 七步法产生新替代方案
2. 优化产品设计的主要抓手
3. 如何开展创新研讨会
4. 传统的头脑风暴和 635 创新清单法
案例：500 强欧美电子企业产品功能创新降本 50%
实战演练：学员企业产品的降本方案头脑风暴输出
六、 第 5 阶段-评估阶段：
1. DFMA（面向制造和装配设计） （工具五：DFMA）
2. 目标成本法介绍 （工具六：目标成本法）
3. 目标成本达成评估
4. 五步法完成新点子方案评估（经济性，技术性，时限性）
案例 1：如何通过 DFMA 减少零件数量，提高可制造性和满足易装配性，三个问题启发及案例分享
案例 2：美国家电巨头惠而浦新产品目标成本法应用案例
七、 第 6、7、8 阶段-开发，演示，实施阶段
1. TCO（总拥有成本）成本模型 （工具七：TCO）
2. 如何产生新替代方案
3. 如何开发，演示新替代方案
4. 如何通过成熟度漏斗推动新点子方案实施
案例 1：通过《新方案决策表》开发，演示新方案
案例 2：如何通过包装材料成本模型实现 20%技术降本
八、 采购如何帮助企业有效推行 VEVA
1. 采购如何推动技术降本？
案例 1：高科技民企采购利用 VEVA 主导技术降本 20%
2. 企业 VEVA 团队的组织架构及矩阵式管理模式
3. 企业如何判断 VEVA 成果指标
4. 企业 VEVA 常见误区及解决方案
5. 配套激励体系
案例 2：外企采购主导，激励民企供应商技术降本案例