【课程背景】
人力资源管理大师戴维·尤里奇建设性的提出了人力资源管理的三支柱模式：HRBP（业务伙伴）、COE（领域专家）、 SSC（共享服务中心），提出“由外到内的人力资源新模式”是现代人力资源管理的必然趋势。然而，理论在实践运用中出现很多困扰，比如业务部门领导要求实现目标提升业绩，HR专业部门领导要求人力资源管理规范，HRBP做为双线衔接，要如何平衡才能抓住工作重心？为何HRBP在推进工作的过程中困难重重，总感觉是“一个人的战斗”，如何提升业务部门领导对人力资源工作的认可度？
有人才有可能！人才是企业业务落地的第一战略资源。在各生产要素中，人才具有的特殊价值和其具有的主观能动性，人才价值工程的开展涉及到企业的各个部门，对HRBP而言更是其核心职责之所在。本课程的设计旨在帮助人力资源HRBP从业者全面提高相关理论与实战技巧，使HRBP真正成为企业的业务伙伴。
【课程对象】
各业务单元的HRBP
【课程收益】
- 理解新时代背景下的人力资源发展趋势，正确认识人力资源业务伙伴的新角色，掌握HRBP转型的步骤与方法；
- 学习并掌握HRBP的核心胜任素质要求，能够制定向业务伙伴转型的实践框架；
- 梳理业务管理与HR管理的职能分工与协作关系，提升业务经营效率，提升组织竞争力；
- 掌握HRBP的关键技能与操作实务，提高各下属业务单元的人力资源管理系统效率，支撑业务经营目标的实现。
【授课方式】
- 启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；
- 案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；
- 互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；
- 强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；
- 情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。
【课程大纲】
第一部分 现代人力资源管理的变革转型与案例解析
- 思考：拉姆查兰与戴维·尤里奇的巅峰对话
- 戴维尤里奇的人力资源三支柱
- HRBP、COE、SSC的职责与组织设置模式
- HRBP的胜任能力素质要求
- 业务敏感度
- 咨询变革能力
- 人际连接力
- HR通用知识
- 核心价值观
- 四角色模型：重新定义人力资源角色与主要职责
- 战略伙伴
- 变革先锋
- 效率专家
- 员工后盾
- 如何做好人力资源业务伙伴----HRBP的八大核心工作内容概述
- 业务经营战略与人才供应链
- 业务团队的专题攻关改善推动
- 业务团队的职位设计
- 业务团队的人才盘点
- 业务团队的招聘面试实务
- 业务团队的绩效薪酬实施
- 业务团队的岗位继任与人才培养
- 业务团队的员工关系与心理需求策略
- HRBP成长升级的四个阶段
- 第一阶段、流程型HRBP
- 第二阶段、项目型HRBP
- 第三阶段、变革型HRBP
- 第四阶段、战略型HRBP
- 人力资源变革转型经典案例解析：
- 阿里巴巴的政委体系
- 华为推行的HRBP模式
- 腾讯三支柱模式应用
- 专题讨论：HRBP如何与业务部门高效协同？
第二部分 HRBP的关键技能提升与落地
HRBP关键技能之一、业务经营战略与人才供应链
- 当我们准备进入一个新的业务领域，需要怎样的思考路径?
- 人才战略：先人后事 VS 先事后人
- 市场趋势PEST+五力模型
- 小组练习：选择【PEST/竞争五力模型】对公司业务作市场趋势分析，讨论面临的挑战。
- 业务战略：成本领先、技术创新、优质服务
- 人力资源规划
- 广义的人力资源规划与狭义的人力资源规划
- 年度人员编制与预算的方法
- 案例讨论：如何应对人力需求确认合理性及必要性？
- 人力资源3B模型
- 人才供应链：有没有人+好不好用
- 有没有：人才盘点，有多少“人才”？
- 好不好：这些“人才”是否好用？
- 人才战略的基本纲领：立足现在，着眼未来
- 案例讨论1：新业务形态下的人才战略转型？
- 案例讨论2：新老业务团队如何统筹运作？
- 案例讨论3：人力资源编制方案的动态失衡？
HRBP关键技能之二、业务团队的专题攻关改善推动
- 对于HRBP管理人员，业务团队专题改善优化主要表现：
- 贴进业务，不断努力尝试，提高服务的【品质】；
- 贴进业务，不断努力尝试，提高作业的【效率】；
- 贴进业务，不断努力尝试，降低浪费与【成本】；
- 大建议小表扬，小改善大鼓励
- HRBP面对业务团队专题改善问题常见误区及对策解析
- 误区之一：把产品&服务问题复杂化、神秘化、专业化。
- 误区之二：面对业务问题，要么漠视不解决，要么一次彻底搞定。
- 误区之三：业务问题只在会议室开会，靠大家“想”,不深入现场。
- 误区之四：只依赖全面制度与体系文件，来解决具体业务改善问题。
- 误区之五：改善问题脱离一线基层人员，只由中高层及精英决定。
- HRBP面对业务团队专题改善作业的实践手法—专题攻关
- 具体主题明确（聚焦关键问题点）；
- 起止时间明确（公布时效性的压力）；
- 责任人员明确（谁主导，谁配合，谁检查）；
- 阶段目标明确（化繁为简，化难为易）；
- 控制动作明确（改善动作直接一针见血）；
- 监督检查明确（高频率稽核是硬道理）；
- 责任奖罚明确（物质与精神奖励结合）。
HRBP关键技能之三、业务团队的职位设计
关键词之一：岗位职责梳理
- 【岗位职责梳理】是部门人力资源工作的基础
- 岗位职责梳理的常用四大方法与实战解析
- 1、问卷调研法
- 2、工作日志法
- 3、360度访谈法
- 4、现场观察法
- 编制岗位说明书的推荐步骤
- 员工本人自己编写；
- 本部门内部关联岗位人员补充编写；
- 本部门经理审阅修订；
- 跨业务关联部门审阅修订；
- HRBP与分管领导最终定稿；
- 正式下发，人手一份，并予公示。
- 企业编制岗位说明书的常见误区
- 任何管理制度、职责规范只要汇编成册就容易变成“僵尸文件”！
- 工具卡片：岗位职责的三级描述法：
- 模块概述；
- 岗位职责；
- 工作标准；
- 实战案例：如何编写岗位职责与工作标准
- 岗位职责梳理的常用四大方法与实战解析
关键词之二：任职资格评定
- 【任职资格设计】的实践运用
- 作为确定岗位入职条件的依据。
- 作为确定岗位能力素质指标的依据。
- 作为员工培训需求分析的依据。
- 作为对员工薪酬横向定级评判的依据。
- 工具卡片：胜任力素质模型----ASK模型
- A：职业态度
- S：工作技能
- K：专业知识
- 基于能力素质模型的【岗位任职资格设计】
- 【做加法】头脑风暴---标杆员工样本分析
- 【做减法】聚焦排序---紧盯关键任职要素
- 能力字典分级量化：行为锚定描述法
- 实操咨询方案：如何开展『技术人员』的技能等级评定
- 专题分享----职业发展Y型通道的关键点
HRBP关键技能之四、业务团队的人才盘点
- 人才盘点的目标：打造人才供应链体系
- 人才盘点的三个步骤----如何建立系统机制
- 第一步：建立员工信息库，摸清家底
- 数据调研，提升人才管理能力
- 实战工具：1+4信息资料法
- 第二步：人才评估
- 评估人才过去：业绩考核
- 评估人才现在：行为表现、360度反馈、针对性面谈
- 评估人才未来：发展潜力、个性特征、领导力特质
- 第三步：人才盘点的结果运用
- 推动“四个一”工程
- 晋升一批
- 转岗一批
- 培养一批
- 淘汰一批
- 人才盘点排序：九宫格的实践
- 专题分享：高潜九宫格的运用策略
HRBP关键技能之五、业务团队的招聘面试实务
- 企业人才招聘的正确思维
- 合适比优秀更重要
- 品格比能力更重要
- 选择比训练更重要
- 常见招聘面试方法和适用场合概述
- 职业心理测试：职业兴趣、职业人格、通用能力等
- 专业能力测试：岗位知识笔试、技术能力考核等
- 主题演讲答辩：反应能力、口头表达力、心理抗压素质等
- 文件筐测试：考察计划、组织、决策及书面文字能力等
- 无领导小组讨论：冲突处理、决策力、影响力，团队意识等
- 管理活动游戏：解决问题、人际沟通力、团队协作等
- 角色场景模拟：模拟工作对话、模拟专题会议、案例分析等
- 结构化面试：一对一，多对一，多对多等
- 结构化STAR行为面试提问分析
- STAR行为面试技巧
- 行为面试---STAR样本
- 行为面试的要点总结
- 人才甄选考察要素的精准面试实战
- 专业能力
- 学习力
- 责任心
HRBP关键技能之六、业务团队的关键岗位继任与人才培养
- 如何开展关键岗位的继任计划
- 第一，确定团队的关键岗位
- 明确什么是关键岗位：
- 业务前台、赋能中台与支撑后台的战略岗位
- 第二，设计关键岗位的后备人才入库标准
- 从“3+1”模型设计后备人才的入库标准
- 第三，明确关键岗位与后备人员的人数配比
- 根据不同岗位情况 ，建议至少1：2 或1：3
- 第四，内外结合，建立动态的后备人才池
- 候选人才池要内外结合，动态更新；
- 内部培养有继承性，外部引进带来新理念；
- 第五，在库持续的辅导与定制化培养
- 系统理论培训；
- 专业师傅与管理者导师；
- 业绩考核与绩效反馈；
- 人才交流实践；
- 帮助拓展关系人脉；
- 家庭关系的理解支持；
- 第六，对人才继任的衔接状态定期评估分析，竞争直至确认人选
- 相马不如赛马
- 公开竞聘、联席评委、专业认证
- 高潜九宫格—对人才继任衔接状态的评估
- 实战工具：人才继任图谱--P0\P1\P2 绘制人才规划图谱
- 第七，前后交接适应，正式上任
- 退而不休，扶上马再短期送一程
- 实战专题讨论：HRBP如何支撑新业务单元的快速裂变与人才复制？
- 第一，确定团队的关键岗位
HRBP关键技能之七、业务团队的绩效薪酬实施
- 成功考核的三层标准境界
- 核算工资奖金,奖罚公平
- 实现共同目标驱动
- 持续管理改进
- 小组讨论：公司目前绩效薪酬推行的问题？及成功经验分享？
- 企业推进绩效薪酬的常见问题与对策分析
- 平时没有数据记录的习惯，考核没有客观依据,如何解决?
- 绩效目标与计划制定后，如何在工作过程中进行检查跟进以确保考核目标最终执行落地？
- 不同部门考核标准不同，多做多错,少做少错,内部不公平如何解决?
- 如何规避中层经理的“好好先生”，甚至于“满分主义”？
- 如何理解操作“薪酬保密”？
- 针对空降兵（如高层、特殊人才等），如何开展薪酬谈判？
- 绩效考核与浮动薪酬、以及年度调整方案如何设计？
- 如何有效推进绩效体系，使绩效管理工作真正长期执行到位落到实处，实现持续改善？
HRBP关键技能之八、业务团队的员工关系与心理需求策略
- 如何让员工拥有持续的好状态
- 情绪：非常不稳定的心理变量
- 如何补充员工的【情绪资源】
- 如何帮助员工平衡工作生活冲突
- 工作与生活的冲突，本质是角色冲突
- 核心原则：角色中心化
- 对员工进行合理的【角色管理】
- 激励新生代员工的秘笈绝招---让新生代做“主角”
- 管理者必须重新认识时代背景：95后员工管理
- 独生子女0升级版（优缺点--成倍放大）
- 物质保障充分，精神内心脆弱，敏感易变
- 生活、工作与移动互联网完全融合
- 向往自由平等，组织去中心化
- 渴望立即反馈，规则简单的游戏式管理
- 如果传统激励方法都失效，怎么办？
- 【非工作关系嵌入】：工作之外的激励因素
【课程总结：经验分享与讨论交流】